Tu te mens à toi-même… sans même t’en rendre compte

Il y a quelques mois, je me suis rendu compte que j'avais la faculté incroyable de manipuler la réalité aux yeux des autres, mais surtout à mes propres yeux. Et quand je parle de manipuler la réalité, je parle de me mentir à moi-même très clairement. Et le problème, c'est que je suis capable de le faire en étant persuadée que je suis extrêmement lucide, que je prends les bonnes décisions et que je fais absolument tout ce qu'il faut pour atteindre mes objectifs, bien évidemment. Je vais donner un exemple très concret. Depuis quelques mois, je développe une nouvelle activité entrepreneuriale et ce n'est pas mon premier projet, puisque j'ai déjà créé, développé et revendu une entreprise, et que ça fait 6 ans que je coache des entrepreneurs. Dans le cadre de cette activité, j'ai développé une nouvelle offre, je sais exactement à qui je l'adresse, j'ai créé du contenu pour les réseaux sociaux, je développe le podcast, j'ai créé mon site web.

Bref, je travaille. Sauf qu'il y a une étape importante que je fais encore trop peu, c'est de parler à des entrepreneurs qui correspondent à ma nouvelle cible, confronter mes idées à leurs besoins, et vérifier que ce que je propose correspond bien à leurs demandes. Alors la question, c'est pourquoi Pourquoi est-ce que je ne le fais pas autant que nécessaire alors que j'ai bien conscience que c'est ma priorité du moment ? Et bien tout simplement parce qu'il y a un détail qui a changé. Les six dernières années, j'ai accompagné des entrepreneurs débutants. Alors que cette fois-ci, je cible les entrepreneurs qui génèrent minimum 100 000 euros de chiffre d'affaires annuel et jusqu'à plusieurs millions. Et certains jours, je me débat avec un léger sentiment d'illégitimité à l'idée de coacher des personnes qui génèrent plus de chiffre d'affaires que moi. Ce qui, quand on y pense, est complètement stupide puisque je ne cherche pas à les mentorer, à savoir... leur expliquer quelle est la bonne stratégie pour eux pour développer leur business, mais à les coacher en travaillant sur leur mindset, leur état d'esprit pour qu'ils soient en mesure d'accompagner la croissance de leur entreprise.

Et puis à côté de ça, j'ai peur d'une chose toute bête qui puisse me dire non. Alors certains jours, plutôt que de regarder cette peur en face, c'est plus facile de faire autre chose. Alors certes, toutes ces autres choses, elles sont utiles, intéressantes et souvent nécessaires, mais elles peuvent aussi me permettre de repousser cet inconfort que je ressens à l'idée de les contacter. Et je précise quelque chose d'important, je ne suis pas en train de dire que je n'ai contacté aucun entrepreneur. Mais c'est juste que quand je compare le chiffre des contacts réels avec le chiffre des contacts que j'aurais dû avoir à date, le résultat n'est pas hyper glorieux. Et c'est précisément là que le sujet m'intéresse. Parce que je peux être parfaitement sincère quand j'observe ce que je fais ou ce que je ne fais pas pour développer mon activité, tout est vrai. Mais si je me m'en focus sur ce que je ne fais pas suffisamment, là ça raconte une autre histoire. Alors comment est-ce qu'on peut être un entrepreneur expérimenté, avoir déjà construit un business qui fonctionne, savoir prendre des décisions et malgré tout passer à côté de ce qui se joue réellement une situation donnée.

Et surtout, qu'est-ce que ça nous coûte de ne pas voir ce qui se joue ? C'est de ça dont j'ai envie de parler dans cet épisode. Ces histoires qu'on se raconte en toute sincérité, mais qui parfois nous permettent d'éviter de regarder une réalité qu'on n'a pas très envie de regarder de plus près. Si tu découvres La part cachée, je m'appelle Violaine Richard et je coache les entrepreneurs qui ont développé un business qui fonctionne, qui est solide, mais qui ne se sentent plus forcément en phase avec ce qu'ils ont construit ou dont le business repose peut-être un peu trop sur eux. Mon job, c'est de mettre en lumière les angles morts des entrepreneurs, les aider à comprendre ce qui se joue derrière leurs décisions et leurs comportements pour qu'ils puissent retrouver du temps des énergie et surtout de la marge de manœuvre dans leur entreprise. Et si j'ai envie de parler de ce sujet aujourd'hui, de comment on arrive à se mentir à nous-mêmes en toute sincérité, c'est parce que je suis moi-même confrontée à ces mécanismes.

Et parce que quand on est entrepreneur, les conséquences ne restent pas dans notre tête. Elles finissent par se retrouver dans notre temps, dans notre énergie, dans notre chiffre d'affaires et dans la manière dont on construit notre entreprise. Alors le piège quand on arrive à déformer la réalité et à regarder la réalité selon le prisme qui nous arrange le plus, c'est qu'on peut mettre énormément d'actions en place en passant totalement à côté des actions qui sont réellement essentielles. Et je pense que c'est l'un des pièges les plus difficiles à repérer parce qu'on peut réellement avancer sur énormément de choses tout en n'avançant jamais sur ce qui est primordial et ce qui ferait vraiment la différence pour sa boîte. Prenons l'exemple d'un entrepreneur qui ne voudrait plus être indispensable dans son business, qui voudrait que de plus en plus son entreprise se développe sans lui, que ses équipes soient de plus en plus autonomes, qui aimerait ne plus être le goulot d'étranglement parce que toutes les décisions reposent sur lui et que tout le monde est est en attente dans son équipe d'une décision de sa part.

Et pourtant, chaque fois que quelqu'un sollicite, il intervient, il répond, il corrige, il vérifie. Il passe sa journée à résoudre des problèmes et finit par se dire que, franchement, ses équipes manquent d'autonomie. Sauf que sans qu'il s'en rende compte, son intervention permanente fait partie de ce qui entretient la situation. C'est donc pas suffisant de regarder uniquement ce qu'on fait, mais aussi de regarder qu'est-ce que nos actions produisent comme résultat. Et les questions à se poser, c'est est-ce que ce que je fais aujourd'hui me rapproche du résultat que je souhaite obtenir ? Ou est-ce que je contribue, sans m'en rendre compte, à maintenir une situation dont je me plains ? Et c'est là que ça devient intéressant. Parce qu'on peut se raconter une histoire extrêmement cohérente. Du style, il faut absolument que j'intervienne, sinon les choses ne seront pas faites correctement. Mais si on regarde la situation de plus près, il y a peut-être une autre question à se poser. Par exemple, est-ce que mon équipe a réellement les moyens de prendre les décisions que j'attends d'elle ? Est-ce que je lui laisse la possibilité d'apprendre, de se tromper, et de faire différemment de moi ? Alors bien sûr, comme dans toute équipe, il peut y avoir des problèmes de compétence, d'organisation, ou de définition de qui a la responsabilité de quoi.

Mais tant qu'on ne regarde pas ces différentes possibilités, on risque de prendre notre propre explication pour une réalité incontestable. Je vais donner quelques exemples d'entrepreneurs avec lesquels j'ai échangé. Parlons par exemple de cet entrepreneur qui a développé une entreprise de formation en ligne et qui, pendant des années, a vendu des formations à moins de 50 euros à des passionnés qui souhaitaient développer une compétence pour leur plaisir. Et pendant des années, ces petites formations se sont vendues comme des petits pains. Il y avait clairement une super réponse sur le marché. Le seul problème, c'est que ces formations coûtaient extrêmement cher à produire. Puis, quelques années plus tard, il a décidé de développer une nouvelle offre, beaucoup plus premium, destinée aux passionnés qui ne voulaient plus développer une compétence pour le plaisir, mais pour en faire leur métier. Et rapidement, cette offre est devenue de plus en plus importante pour l'entreprise, au point de vraiment se poser la question de comment allouer les ressources pour pouvoir continuer à alimenter les offres pour les particuliers et l'offre pour les professionnels.

Et concrètement, à chaque fois qu'il y a des ces chiffres, il se rendait bien compte que les petits produits n'étaient pas rentables, mais que le gros produit l'était énormément. Sauf qu'il a mis très longtemps à arriver à la conclusion qui aurait peut-être été évidente pour quelqu'un d'extérieur à son business, à savoir qu'il était temps d'arrêter les petits produits et de se concentrer uniquement sur la nouvelle offre. Et pourquoi est-ce qu'il a mis autant de temps ? Tout simplement parce que ces petits produits avaient contribué à son succès, qu'il l'avait fait connaître auprès de ses clients et qu'il avait très peur de les décevoir. L'autre raison, c'est qu'il pensait que ses anciens clients intéressés par le produit historique pouvait potentiellement devenir prospect pour la nouvelle offre et qu'il avait très peur qu'en arrêtant le petit produit, il se prive d'un vivier de nouveaux prospects qu'il allait découvrir via cette offre pour les particuliers. Et concrètement, sa décision était loin d'être absurde.

Le problème, c'est qu'il prenait sa décision entièrement basée sur une situation passée au lieu de se poser la question à l'instant présent. Et la question à l'instant présent à se poser, c'était est-ce que le temps et l'argent consacrés à la vente des anciens produits n'auraient pas été mieux alloué et n'aurait pas généré de meilleurs résultats si toute l'énergie et toutes les ressources avaient été allouées à la nouvelle offre. En l'occurrence, au bout de deux ans à peu près, il a effectivement pris la décision d'arrêter les produits historiques, de se concentrer uniquement sur la nouvelle offre. Et clairement, ça a été une excellente décision puisque son chiffre d'affaires n'arrête pas d'augmenter. Donc concrètement, ce qu'il faut retenir, c'est qu'à certains moments, certaines questions peuvent être extrêmement inconfortables tout simplement parce qu'elles nous obligent à regarder autrement quelque chose qui a longtemps fonctionné. On peut avoir du mal à abandonner donné, une activité qui nous a permis de réussir, c'est tout à fait normal.

Parce qu'on peut avoir l'impression de gâcher quelque chose, de décevoir des clients, voire de renoncer à une partie de son histoire. Mais ce qui a fait notre succès d'hier, c'est pas forcément ce qui va nous permettre d'avancer demain. Et parfois, continuer à investir dans ce qui a déjà fonctionné devient une manière d'éviter de prendre les décisions que la situation actuelle demande réellement. Et c'est pas forcément que l'ancienne activité n'a plus de valeur, c'est peut-être juste qu'elle n'est plus aujourd'hui la meilleure manière d'utiliser les ressources disponibles. Et ça, c'est pas toujours facile à accepter. Autre histoire que je connais bien pour l'avoir vécu, c'est quand les circonstances extérieures nous amènent à éviter de regarder la réelle situation de l'entreprise. Par exemple, lorsque j'étais architecte d'intérieur, il est arrivé à un certain moment du développement de mon entreprise que je me trouve confrontée à un contexte économique moins favorable, où les clients étaient plus hésitants, où ils avaient plus de mal à obtenir leurs prêts, où du coup, s'ils ne pouvaient pas acheter leurs biens, moi, je n'avais rien à rénover.

Et où du coup, certains projets pouvaient être reportés voire annulés. Et ça, c'était une réalité. Le contexte économique était ce qu'il était Donc effectivement, ça complexifiait un petit peu là où les années précédentes, tout était facile et fluide et où les clients arrivaient limite sans rien faire. Et concrètement, avec le recul, je pense qu'il y a une part de moi qui était très contente de se dire « Bon, c'est le contexte économique. Du coup, je vais en profiter pour faire autre chose. J'ai de la trésorerie, je peux me reposer un petit peu. Je verrai plus tard. » Sauf qu'à me concentrer uniquement sur le contexte économique, ça me permettait aussi d'avoir à éviter de me poser une question beaucoup plus plus inconfortable, à savoir est-ce que j'avais mis en œuvre tout ce qui était nécessaire pour accompagner l'adaptation nécessaire de l'entreprise dans le cadre de ce nouveau contexte économique ? Et par exemple, est-ce que je m'étais posé la question du positionnement de mon offre ? Est-ce que c'était toujours la bonne offre ? Est-ce que les besoins n'avaient pas évolué ? Est-ce que mon système d'acquisition de prospects était toujours le bon ? Et puis surtout, est-ce que ma manière de les convertir en clients était toujours adaptée à la nouvelle situation ? Et donc ce qu'il faut comprendre, et qui n'est pas toujours évident quand on se rend compte qu'on peut avoir tendance à se mentir à soi-même, c'est qu'on peut être confronté à quelque chose qui est vrai, comme le marché est plus tendu dans le cadre de ce contexte économique particulier, et en même temps, il y a peut-être des choses qui dépendent de moi et qui peuvent être adaptées pour permettre à l'entreprise de sortir son épingle du jeu malgré le contexte économique.

Sauf qu'à regarder uniquement le facteur extérieur, on en oublie de regarder le truc important, c'est-à-dire qu'est-ce que nous, on maîtrise dans le cadre de notre business. Et à force, une explication qui était en partie vraie, et à force, une explication qui était en partie vraie peut devenir la raison pour laquelle je ne vois pas ce que je pourrais réellement changer. Alors pourquoi c'est si difficile de voir ce qui se joue réellement ? Et pourquoi est-ce qu'on peut réussir à se mentir à soi-même en toute sincérité ? Tout simplement parce que si ces mécanismes étaient aussi faciles à observer que ce que je viens de raconter, il suffirait d'observer les faits et de prendre les décisions qui s'imposent. Sauf que c'est pas si simple. Ce qui biaise un peu les choses, c'est qu'on a tous une certaine image de nous-mêmes. On a une conviction sur la personne qu'on est est, sur nos compétences, sur nos valeurs et sur notre manière de fonctionner.

Et lorsque la réalité vient contredire cette image, ça crée un inconfort. En psychologie, on appelle ça la dissonance cognitive. L'idée, c'est quand il y a une contradiction entre ce que je crois de moi-même et ce que je fais dans la réalité, ça peut créer une tension. Et pour réduire cet inconfort, il y a deux options. Soit je change mon comportement pour qu'il soit conforme à la perception que j'ai de moi-même, soit je cherche une autre explication qui me permette de continuer à voir la situation d'une manière qui me convient Et dans ce cas-là, je n'ai pas besoin de changer de comportement. Prenons un exemple. Personnellement, je me considère comme une entrepreneur ambitieuse et donc pour cette nouvelle activité, ma vision, c'est d'atteindre les 300 000 euros de chiffre d'affaires la première année. Et je sais à l'intérieur de moi que j'en suis capable. Et pourtant, quand j'ai dû me poser pour écrire mon prévisionnel financier, étonnamment, ce chiffre d'affaires a été divisé par trois.

Pourquoi ? Tout simplement parce qu'un chiffre d'affaires de 100 000 euros, je sais faire. C'est dans mes cordes. Je n'ai aucun doute que je peux y arriver. Alors qu'atteindre les 300 000, ça sous-entend que je deviens une version de moi-même qui est capable de prendre des actions différentes de ce que j'ai fait avec mon premier business et ça me demande d'accepter une certaine part d'incertitude. Bien évidemment, j'ai aussi peur de ne pas atteindre l'objectif, de me décevoir et de perdre la face vis-à-vis de tous ceux à qui j'aurais pu annoncer l'objectif et surtout de perdre la face vis-à-vis de moi-même. Alors je peux être tentée de réduire mon ambition à un chiffre plus rassurant tout simplement pour éviter l'inconfort futur si je n'atteins pas l'objectif souhaiter. Alors bien évidemment, il y a une question de réalisme économique. Un prévisionnel financier doit reposer sur des hypothèses crédibles.

Mais justement, la question que je me pose à chaque fois que je suis confrontée à ce genre de phénomène, c'est est-ce que je ramène cet objectif à 100 000 euros parce qu'il y a des données concrètes qui me font dire que oui, c'est le bon chiffre pour cette première année, ou est-ce que je le fais parce que le chiffre me rassure ? Parce que clairement, c'est pas du tout la même chose. Dans un cas, je m'appuie sur des exemples concrets pour prendre une décision. Dans l'autre, je risque de revoir mon ambition à la baisse pour ne pas avoir à regarder les décisions inconfortables qu'elle me demanderait réellement. Et je peux être parfaitement sincère en disant que je suis ambitieuse et que je vais atteindre les 300 000 euros de chiffre d'affaires, tout en prenant des décisions qui ne sont pas au service de cette ambition. Et c'est ça qui est intéressant avec ce mécanisme de la dissonance cognitive et que c'est important de comprendre comment ça fonctionne. On ne se réveille pas un matin en se disant « tiens, aujourd'hui, je vais mentir à moi-même pour éviter de regarder la réalité en face ».

Au contraire, on se dit qu'on est raisonnable, qu'on a de bonnes raisons d'agir comme comme on l'a fait, et que c'est pas le bon moment. Et là où ça devient compliqué, c'est que parfois, effectivement, c'est vrai. Mais parfois, ces explications nous permettent aussi de ne pas regarder ce qui nous met mal à l'aise. Il y a une autre chose que je trouve hyper intéressante dans ce mécanisme, c'est que ce qu'on cherche à préserver, c'est pas forcément toujours une image positive de nous-mêmes. C'est parfois simplement juste une image qu'on connaît. Par exemple, je peux me voir comme quelqu'un de fiable, qui répond toujours présent, qui trouve des solutions et qui laisse jamais tomber ses clients. Et cette manière de faire m'a probablement beaucoup aidée à développer mon entreprise. Mais si pour passer étape suivante. Je dois apprendre à dire non, à laisser mon équipe résoudre certains problèmes ou accepter que tout ne soit pas fait exactement comme moi je l'aurais fait. Eh bien je vais devoir fonctionner différemment et ça peut être extrêmement déstabilisant.

Parce que ça n'a pas un impact uniquement sur mon organisation, mais ça remet aussi en question une manière de fonctionner qui fait entièrement partie de moi. Donc je peux avoir toutes les compétences nécessaires pour développer mon entreprise et malgré tout avoir du mal à le faire. Tout simplement parce que je continue à m'appuyer sur un fonctionnement qui m'est familier plutôt que d'accepter l'inconfort de décisions et d'actions différentes de ce dont j'ai l'habitude. Et donc c'est peut-être ça en fait le vrai sujet. C'est pas ce que je dois changer dans mon entreprise, mais ce que je dois accepter de faire différemment pour que le changement puisse avoir lieu. Et concrètement, le problème de toutes ces histoires qu'on se raconte, c'est qu'elles ont un réel coût pour notre entreprise. D'abord, elles ont un vrai coût en termes de temps. Prenons l'exemple d'un entrepreneur qui voudrait que son équipe soit plus autonome, mais qui passe son temps à répondre aux questions des uns et des autres, et qui intervient dans toutes les décisions.

En passant sa journée à tout vérifier, à répondre aux uns et aux autres, bien évidemment, il ne peut pas consacrer le temps nécessaire à développer d'autres projets qui pourraient avoir un vrai impact pour son entreprise. Le deuxième impact, il est en termes d'énergie. Puisque bien évidemment, un entrepreneur qui voudrait que ses équipes soient plus autonomes, mais qui les empêche de prendre les initiatives, de prendre les décisions nécessaires parce qu'il a peur que ce ne soit pas fait à sa manière, par exemple, cet entrepreneur va rentrer chez lui frustré, fatigué, parce qu'il aura passé... énormément de temps à répondre à des questions auxquelles il ne devrait plus répondre depuis longtemps. Et puis surtout, pendant ce temps-là, il n'a pas le temps de se consacrer au projet qui lui donne vraiment envie, où il sait que ce projet est important pour lui et que peut-être que ses concurrents sont en train de se positionner avant lui.

Il le voit arriver. Donc bien évidemment, en termes d'énergie, de frustration, de fatigue, ça a un coût hyper important pour l'entrepreneur et par conséquent pour l'entreprise. Et enfin, il y a un vrai impact en termes d'argent, puisque l'entrepreneur qui continue à investir dans ses anciens produits, alors que clairement ce ne sont pas les plus pourvoyeurs de chiffre d'affaires ni de rentabilité, il immobilise une ressource importante qui pourrait être attribuée à un nouveau produit plus porteur et donc ça a un réel impact sur les résultats globaux de l'entreprise. Autre exemple, celui qui n'ose pas réévaluer ses tarifs et en parler à ses clients de perdre les perdres, peut continuer à travailler énormément, voire de plus en plus sans que sa rémunération suive et en ayant un vrai impact sur sa fatigue et son énergie.

Encore un autre exemple, un entrepreneur qui repousse le lancement d'une nouvelle offre parce qu'il préfère continuer à la peaufiner peut passer des mois à travailler sans savoir si cette nouvelle offre va réellement rencontrer son marché. En fait, à force de vouloir préserver un fonctionnement, on peut en arriver à manquer des ressources nécessaires pour en développer un nouveau. Et c'est aussi ça le coût de toutes ces histoires qu'on se raconte. Alors comment apprendre à regarder la réalité en face ? Concrètement, je ne pense pas qu'il suffise de dire « Sois honnête avec toi même, regarde la réalité en face. Non, c'est pas aussi simple. En revanche, il y a quelques questions qui peuvent nous aider. La première étape, ça va être de revenir aux faits. Quand une situation ne correspond pas à ce que je souhaitais, la première chose, c'est de regarder ce qui se passe réellement. Et pour ça, il y a quatre questions à se poser. La première, c'est c'était quoi l'objectif ? Ensuite, qu'est-ce que j'avais prévu de faire ? Qu'est-ce que j'ai fait dans la réalité ? Et quel est le résultat que j'ai réellement obtenu ? Tout ça, ça va me permettre d'identifier si les actions que je mets en place me permettent effectivement de me rapprocher de l'objectif souhaité.

Si je reprends l'exemple du dirigeant qui veut que son équipe soit plus autonome, il peut commencer par regarder combien de décisions continuent à passer par lui, sur quel sujet est-ce qu'il est systématiquement sollicité, et ce qui se passerait si son équipe disposait d'un cadre plus clair pour prendre des décisions. Donc l'idée c'est pas de décider par avance que le problème vient forcément de lui, mais d'examiner les faits pour savoir si effectivement son équipe manque d'autonomie et quelles décisions peuvent être prises pour améliorer ce degré d'autonomie et lui permettre de sortir progressivement du schéma de décision existant dans son entreprise. La deuxième étape c'est de regarder ce que je fais à la place. Parce que c'est une chose de prendre l'engagement de mener une action, ça en est une autre de regarder après coup ce qui s'est réellement passé. Si je décide de consacrer trois heures la semaine prochaine au développement d'une nouvelle offre, mais qu'à la fin de la semaine je me rends compte qu'il ne s'est rien passé, il peut y avoir de très bonnes raisons.

Peut-être que j'ai eu un imprévu, peut-être que j'avais mal jugé le temps nécessaire pour mener à bien cette tâche, peut-être qu'il y a eu une autre priorité qui a pris le dessus. Mais je peux tout aussi bien avoir passé ces trois heures à travailler sur des sujets moins importants qui clairement auraient pu attendre, simplement parce qu'ils étaient plus faciles à gérer. Donc l'important, c'est de bien faire attention à ne pas tout mettre dans la même catégorie. Parce qu'il va y avoir d'une part ce qui relevait du réellement imprévisible, il va y avoir ce qui relevait d'une mauvaise estimation, et il y a aussi ce qui relève de ce que je veux éviter. L'idée, c'est de repérer les répétitions. Si semaine après semaine, je trouve toujours une bonne raison pour ne pas me consacrer à cette tâche que je sais être importante pour mon entreprise, ça vaut le coup de venir identifier ce qui se joue derrière. Et je peux alors me poser une question toute simple. Qu'est-ce que je fais à la place et qu'est-ce que cette action me permet d'éviter ? La troisième étape, ça va être de regarder ce qui me rend mal à l'aise.

Quand je repousse toujours la même décision, c'est vraiment important de comprendre pourquoi cette décision est si difficile et pourquoi la mise en action est si difficile. Qu'est-ce que j'imagine qui va se passer si je prends cette décision ? Qu'est-ce que j'ai peur de perdre au passage ? Qu'est-ce que je risque de devoir reconnaître sur moi-même ? Et même quand ça peut paraître complètement dingue, Même quand on est persuadé que changer, prendre cette nouvelle décision est extrêmement bénéfique pour soi et pour son entreprise, inconsciemment, il peut y avoir des schémas qui nous font penser qu'on va perdre quelque chose d'important. Par exemple, dans le business de l'architecture d'intérieur, il y a quelque chose de très courant qui est de demander des commissions d'apport d'affaires à des artisans. J'avais une de mes amies qui hésitait énormément à aller demander ses commissions d'apport d'affaires parce qu'elle avait l'impression que de manière indirecte, ce sont ses clients qui allaient payer.

et que pour compenser, elle allait devoir bosser plus pour se sentir à l'aise dans la démarche avec ses clients. Et dans sa tête, elle se disait que si elle travaillait plus, elle consacrerait moins de temps à ses enfants. Et donc si on prend la logique de manière basico-basique et très schématique, c'était si je vais chercher ce chiffre d'affaires en plus, je verrai moins mes enfants. Et donc de manière totalement inconsciente, elle n'y allait pas. Alors que c'était très bon pour son entreprise et que dans les faits, elle n'aurait pas travaillé plus. Mais c'est juste pour expliquer à quel point L'inconscient peut nous amener à prendre des décisions qui semblent très rationnelles alors qu'en fait elles ne le sont pas forcément. Donc l'idée c'est pas de conclure que 100% de nos hésitations cachent forcément une peur ou cachent forcément un schéma inconscient. En tout cas ça reste super important de pas s'arrêter trop vite à la première explication qui nous vient parce que c'est dans ces moments-là qu'on peut commencer à se mentir à nous-mêmes sans s'en rendre compte.

Enfin la quatrième étape pour arrêter de se raconter des histoires à nous-mêmes ça va être d'accepter un regard extérieur. Je pense qu'il est extrêmement difficile d'identifier seuls ces mécanismes qui se mettent en place de manière relativement inconsciente. Et c'est là qu'un regard extérieur va être extrêmement pertinent pour nous permettre de comprendre ce qui se joue réellement. Parce qu'on est à la fois la personne qui prend les décisions de faire ou ne pas faire, mais on est aussi la personne qui donne les explications pour justifier ce qu'on a fait ou pas fait. Donc l'idée, c'est pas de trouver quelqu'un qui va nous dire qu'il faut être plus discipliné, travailler plus ou tenir nos engagements coûte que coûte, mais plutôt quelqu'un qui va nous aider à examiner les faits, ce qu'on avait prévu ce qui s'est passé dans la réalité et d'identifier le décalage parce qu'on peut avoir de très bonnes raisons de ne pas avoir fait ce qui était prévu mais si chaque semaine on trouve une nouvelle raison de repousser le projet là il ya peut-être quelque chose à comprendre et c'est intéressant d'avoir quelqu'un qui peut pointer du doigt ce sujet qui revient encore et encore et qu'on voit peut-être même pas cette personne ne va pas être là pour dessiner à notre place mais pour nous permettre de voir la situation sous un autre prisme et cette autre personne ça peut tout à fait être un autre entrepreneur où le premier entrepreneur va observer ce que fait réellement le second et inversement.

Concrètement, si je devais retenir une chose, ce serait celle-ci. On peut avoir un business qui fonctionne, être hyper compétent, prendre des décisions et travailler énormément, tout en se racontant des histoires qui nous empêchent de construire ce qu'on veut vraiment. Et ce qui rend le phénomène particulièrement difficile à observer, c'est que pendant ce temps-là, on reste absolument pas immobile. On continue à travailler, on continue à prendre des décisions, on continue à faire plein de choses utiles pour l'entreprise. Mais paradoxalement, on peut consacrer son temps, son énergie et son argent à maintenir un fonctionnement qui n'est plus adapté à ce qu'on veut construire. On peut passer des mois à préparer une offre qu'on n'ose pas confronter au marché. On peut continuer à accepter des conditions qui ne nous conviennent plus, ne pas oser dire non de peur de perdre un client. On peut conserver des produits qui ne sont plus rentables simplement parce qu'ils ont contribué à notre réussite.

Ou encore, on peut vouloir développer une entreprise moins dépendante de nous tout en continuant à tout contrôler. Bref, on peut être persuadé de faire absolument ce qu'il faut parce qu'on a toujours une excellente raison de faire ce qu'on fait. Alors la prochaine fois que tu as l'impression de travailler énormément sans atteindre les résultats que tu souhaites, je t'invite à te poser les questions suivantes. La première, c'est qu'est-ce que tu veux réellement obtenir ? Ensuite, quelles actions pourraient le plus contribuer à atteindre ce résultat aujourd'hui ? Ensuite, quelles actions ai-je réellement mises en œuvre ? Qu'est-ce que je fais à la place de ce que j'avais réellement prévu ? Et surtout, qu'est-ce que cette autre action me permet d'éviter ? Alors je ne te dis pas que les réponses seront toujours agréables, et je ne te dis pas non plus que tu dois toujours choisir l'option la plus inconfortable. Mais je pense que toutes ces questions peuvent nous aider à faire la différence entre ce que nous faisons parce que c'est rassurant est ce que nous faisons parce que c'est nécessaire pour le développement de l'activité parce qu'au fond l'enjeu c'est comprendre comment fonctionne qu'est ce qui drive nos décisions et surtout qu'est ce qui nous empêche d'amener notre entreprise dans la direction qui est vraiment celle qu'on souhaite pour nous en réalité des histoires on se raconte tous à certains degrés dans différents contextes ce qui est super important face à ces histoires c'est de se rendre compte qu'est ce que ça nous coûte d'écouter cette histoire plutôt que d'observer les faits qui racontent déjà une autre réalité.

Si tu veux prolonger cet épisode et retrouver l'ensemble des questions à te poser quand tu penses que tu es en train de te raconter une histoire qui coûte potentiellement quelque chose d'important à ton entreprise, j'ai créé une ressource téléchargeable et tu trouveras le lien dans la description. Et si tu tournes toujours autour du même sujet et que tu as essayé plusieurs choses sans jamais réussir à débloquer la situation, c'est exactement le type de sujet que je travaille dans le cadre de Nouvelles Latitudes mon accompagnement individuel de 3 mois pour les entrepreneurs qui génèrent minimum 100 000 euros de chiffre d'affaires annuel. Si tu veux qu'on regarde ensemble ta situation et qu'on voit si cet accompagnement peut être pertinent pour toi, la première étape, c'est une séance d'exploration de 30 minutes qui est totalement offerte et pendant laquelle tu arrives avec tes questions et ensemble on commence à démêler les sujets qui te bloquent.

Là encore, le lien est dans la description. C'était Violaine Richard pour le podcast La part cachée et je te dis à bientôt !